ConsulentPartnerConsulentPartner

Rana – gevinst til kommuner som tar «grep»

Gevinst til kommuner som tar «grep» for endringsprosesser innen renhold og drift

Renhold er ressurskrevende, og kan utgjøre mer enn 25 % av FDV-kostnadene for en bygning, altså omtrent som energikostnadene. Optimalisering av verdikjeden er en forutsetning for å møte morgendagens krav til drift. Det er alltid et spørsmål om økonomi!

Et primært fokusområde som NKF nå ønsker å bistå sine medlemmer med er gevinster innen renhold. Sentralt vil det være å drifte sin virksomhet med en bedre kontroll over kostnadene, noe som vil gjøre kommune-Norge mer konkurransedyktig. Det å profesjonalisere og kostnads-effektivisere renholdsleveransen kan gi store gevinster. Derfor bør det legges til rette for kompetanseutvikling og innovasjon av renholdsdivisjonen.

De første to artiklene er frigitt i Kommunalteknikk, hvor vi har presentert Ringebu og Alta kommuner.
I sin presentasjon av seg viser de til hvorfor de har gjort tiltak til endring, o g ikke minst de gjort som gir slike oppsiktsvekkende resultater?
Rana kommune i Nordland

Vi skal nå stifte bekjentskap med Rana kommune som den tredje kommunen vi presenterer i denne artikkelserien – hvor vi møter personer og kommuner som har satset målrettet og oppnådd store gevinster.

Renholdsavdelingene i Rana kommune har Ansvaret for 40 bygg fordelt på

  • 11 Skoler, 9 barnehager, 6 helsebygg og 5 andre bygg
  •  Tilsammen 87 560 m2
  • 41 årsverk
  • Ca 52 000 m2 ligger utenfor renholdsavdelingens område

Utgangspunktet for renhold var

  • 44 årsverk renhold
  • Manglende dokumentasjon i.f.t. areal
  • Høy Fag kompetanse blant Renholdere
  • Stedbundne renholdere – LiteN fleksibilitet
  • Høyt fravær (ca 15%)
  • Ulik leveranse Fra virksomhetsted til virksomhetsted
  • UavklarE ansvarsfordelinger


Hva var bakgrunnen for at dere startet på endringsprosesser?

Personalavdelingen var hardt råket for turnover og sykdom, og avdelingen har over mange år hatt høyt sykefravær. Vi startet et arbeid for å forsøke og finne årsaker og mulige tiltak for å demme opp mot det høye sykefraværet. Fokus på dette startet allerede i 2011.

På dette tidspunkt var det en blandet reaksjon blant renholderne – og brukerne.
Det var også mye negativ oppmerksomhet i media.

Fravær er sammensatt, og i endring er det fare for at det går opp. Noe det også gjorde hos oss.
Renholder er fysisk aktiv og trenger sine armer, ben og rygg – mange sliter med belastning over mange år – og som en konsekvens blir det sykefravær. I sammenheng med dette blir det avklaring som bl.a. gir reduserte stillinger tilpasset deres arbeidsevne, – eller i verste fall at de ikke lenger klarer å stå i jobben. Her har det vært mange og lange prosesser. Vi har laget interne rutiner for fravær der nærvær skal være fokus – og vi ser nødvendigheten og verdien av tilrettelegging, innleder Cathrin H. Jakobsen som er Avdelingsleder renhold, Byggdrift.

Hvordan var stemningen og holdningene?
Vi trengte å bli et sterkere lag. Veldig utfordrende for å klare å skape trygghet hos renholderne i denne omstillingen som opplevdes og fortsatt oppleves krevende for mange.

Mange strittet veldig i starten, og en periode så vi en ganske stor økning i fraværet som allerede var høyt.

Er forankring viktig? Og hvilken forankring etablerte dere?
Vi forankret prosessen ved at vi startet med å sette sammen ei gruppe av renholdere sammen med tillitsvalgte og hovedtillitsvalgte i 2012 for å kartlegge situasjonen. En nyttig prosess som fikk renholderne til å begynne å spørre seg om hva som er renholders oppgaver og hva som er brukers oppgaver – og blir mere klar over sin rolle. Dette var først kun internt i renholdsavdelingen, og ledelsen min overlot dette til meg – noe man kan se på som stor tillitserklæring…
Først i 2016 har vi fått forankring for endring på plass hos overordnet ledelse.

Hva var de første ‘grepene’ dere gjorde for å starte i en prosess?
Fremsnakk – «Gjør gull av Gråstein» – var tema på en intranettartikkel og ble noe av det første vi gjorde.

«Den dårlige kvaliteten på skolebyggene i Rana er et mye omtalt tema.
Forholdene gir ekstra utfordringer for renholderne, som likevel får gulv fra 1958 til å skinne,» var noe av det en kunne finne å lese.

Renholdsavdelingen hadde ikke god nok oversikt over faktisk areal. Vi trengte et godt verktøy for å beregne og dokumentere hva vi holdt på med. Vi hadde for mange usikre referanser (areal, frekvens, tilpasset renhold osv.) og vi kunne ikke «bevise» det vi gjorde.

Renholderne hadde faste arbeidssteder. Det ble det nødvendig å endre på, både for å utnytte personalressursen bedre, for å få et sterkere faglig fokus og for å fremstå mest mulig likt overfor brukerne. Vi startet arbeid med å etablere samme omfang på tjenesten – det ble gjort noe ulikt fra bygg til bygg fra renholder til renholder, og vi jobbet for å få samme metode for renhold for alle renholdere.

Utfordringene var bl.a. slik at vi ble tvunget til å lage nye planer for å møte behovet for endring.
Vi manglet verktøy for å lage nye planer, og vi måtte ta i gang runer for å få et verktøy.

Dette var et interessant arbeid som avdekket at vi oppfatter ting veldig ulikt.
Vi gikk nå fra utfordring til å tenke muligheter.                                  

Hvilke elementer la dere inn i strategiplanen?
– områder innenfor organisasjonsstrukturen i renhold?

Mulighet:Dette ga «Påskudd» for full gjennomgang på nye rutiner og reorganisering

  • La inn nye frekvenser og områdeplaner
  • Lik Basis- leveranse på alle virksomhetssteder
  • Samme rutiner og Arbeidsbeskrivelser over alt
  • Mulighet for å sette sammen nye Team

Renholderne trengte mer moderne utstyr i form av maskiner, for å kunne gjøre jobben lettere.
Det ble satset på å skaffe til veie maskiner og nytt utstyr – på bekostning av at vi ikke bemannet opp fullt ut ved avgang eller fravær.  De ble invitert til å bli med og kartlegge utsyr og å si noe om behovene.

På dette tidspunktet startet jobben med å forsøke å få gehør for at renholdsavdelingen trengte et moderne verktøy for planlegging og kalkulasjon.

Vi jobber for at renholderne skal være i kontakt med brukere i brukers fora for å utveksle informasjon.

Vi har underveis hatt kurs i INSTA, i gulvpleie i ergonomi og smittevask. I tillegg har vi hatt et nært samarbeid med BHT og NAV arbeidslivssenter i perioder. Krevde god og tett oppfølging – tett oppfølging av fravær.
IA-avtalen var svært viktig for oss nå.

  • Utarbeidet interne rutiner for fravær
  • Avklaringer av ansatte
  • Varig graderte stillinger eller andre ytelser

Dette krevde også at omfang og metode på tjenesten ble avklart med brukerne.

I 2014 kom det vedtak om at Byggdrift, som vi tilhører, skulle etableres som et KF, og renholdstjenesten skulle samles (vi har/hadde ikke alt renhold i kommunen – flere enheter, ca 50% har egne ansatte renholdere) og deretter konkurranseutsette.

Vi hadde kommet et godt stykke på vei med arbeidet som startet i 2011, men vi hadde ikke verktøy for å dokumentere det vi holdt på med.

Da startet jobben med og få på plass planleggings- og kalkulasjonsverktøy, og endelig fikk vi gå til innkjøp av verktøyet Jonathan i 2014.

Etablerte da ei styringsgruppe for prosjektet som består av tillitsvalgte og sone/teamledere og representanter fra ledelsen i Byggdrift. Det holdes jevnlige statusmøter.

Vi har jobbet hardt for å finne tegningsgrunnlag som må være på plass, og selv om vi enda har litt igjen der, er vi godt i gang med bruken av verktøyet, og vi ser effekt ved at arealoversikt er blitt mye bedre.
Verktøyet gir oss mulighet til å simulere effekter av ulike tiltak, og det gir en god mulighet for bedre kommunikasjon mellom leder og renholder gjennom arbeidsdagen.

Avdelingen har vært «utsatt» for mange og krevende endringer de siste fire årene, men i dag ser vi resultater.

Møtte dere noen utfordringer under veis?
Samme året som jeg startet som avdelingsleder fikk vi nytt kommunestyre. Som mange andre kommuner har vi stram økonomi. Det var bare et tidsspørsmål før de startet med prosess mot outsourcing av tjenester som ligger borgerlig styre nært til brystet – renhold er tradisjonelt veldig utsatt for det. Kommunen vedtok prosess med å se på konkurranseutsetting for å få ned kostnader. Vi så at vi hadde potensiale for å drive mer effektivt, og startet arbeid med å komme oss på et kvalitativt godt renhold til en forsvarlig pris, sier Cathrin.

Hva er resultatene og den økonomiske gevinsten av endringsprosessene dere har gjennomført?

Dette har gitt positive verdier for

  • Endelig oversikt over arealer
  • Simulere effekt av tiltak på en enkel måte
  • Rapporteringsmuligheter – opp og ned i organsisasjonen
  • Enkel oppdatering av renholdsplaner
  • Godt system for avvik

Vi har ikke mer enn tida av veien på å kontinuerlig forbedre oss så vi unngår å komme i en ny situasjon med konkurranseutsetting. Det vil vi unngå! – for vi vil ha Rana kommune på brystet når vi går på jobb – vi vet vi er best til å utføre renholdet for brukerne både på faget og «lokalkunnskapen» – og vi skal være stolte av det!

I 2015 kom det rødt kommunestyre igjen – og vedtak om KF og konkurranseutsetting ble omgjort.

Vi ser at vi er i ferd med å komme ned på en respektabel pris per m2 og vi er i ferd med å få etablert gode rutiner for fravær, og engasjement for egen jobb.

I tillegg kan vi få synliggjort og dokumentert arbeidet i avdelinga med hjelp av ultramoderne verktøy. Vi er litt forut for vår tid med digitale verktøy i kommunen for den største utfjordingen for renholderne våre nå er fraværende og ustabile trådløse nett for å kunne bruke nettbrett!… J

Økonomisk hadde vi besparelse i fht budsjett på lønn i 2015 på 700 000 og i 2014 1,2 mill.
Grunnet naturlig avgang og fravær som ikke ble bemannet opp fullt ut.

Det er med andre ord målbare resultater i tall. Er det andre gevinster dere nå ser av endringsprosessen dere har jobbet med de siste årene??
Fra mitt ståsted er vi i ferd med og få renholdere som er mer engasjerte, stoltere og tryggere på seg og sin rolle enn tidligere. Det er den viktigste gevinsten. Dette har hatt en direkte positiv effekt på arbeidsmiljøet.

Hva med sykefraværet – har endringene hatt innvirkning i en slik sammenheng?
Fra 15% sykefravær i 2015 til 7% fravær ned på rekordlave (!) 7,8% i februar 2016 – resultat av iherdig jobbing og samtaler med ansatte i samarbeid med BHT. Vi er ei stor avdeling – kommunens største med 48 personer som skal følges opp.
Endringsprosessen har skapt positive verdier for renholdere, og innovasjon og nytenkning har gitt oss

  • Oversikt – gir trygghet
  • Enkel kommunikasjon
  • Fin flyt på avviksmeldinger
  • God dokumentasjon på utført/ikke utført arbeid
  • Delta i den digitale informasjonen i kommunen

Når resultatene nå kom har vi fått førstesideoppslag i lokalavisa på selveste 8 mars.

Deretter ble vi omtalt i lokalavisas leder påfølgende dag – «stor sans for innfallsvinkelen til renholderne i Rana kommune og lederen deres. «Ingen grunn til at vi skal være sykere enn resten av befolkningen.!» Dette var en litt annen låt en tidligere..!
Fagbladet som er Fagforbundets medlemsblad kom også å skrev om oss…

Akkurat nå: Sammenslåing av renholdet hvor vi er forespurt om å ta over 30% (av de 50%) som ikke ligger under oss i dag – noe som krever ny omorganisering i avdelinga

Vi vil satse ytterligere på kompetanseheving – så her blir det i alle fall ikke kjedelig…..

Vi jobber med å se på organiseringen i avdelingen for å kunne gjøre kontinuerlig oppfølging på en best mulig måte for fremtiden – avslutter en stolt avdelingsleder – Cathrin Hansen Jakobsen.

Sammen med seg har hun i dag en stolt renholdstab.

admin
About admin

© 2017 ConsulentPartner - Webutvikling Austevoll Forlag AS