ConsulentPartnerConsulentPartner

Gevinst til kommuner som tar «grep» for endringsprosesser innen renhold og drift

Renhold er ressurskrevende, og kan utgjøre mer enn 25 % av FDV-kostnadene for en bygning, altså omtrent som energikostnadene. Optimalisering av verdikjeden er en forutsetning for å møte morgendagens krav til drift. Det er alltid et spørsmål om økonomi!

Et primært fokusområde som NKF nå ønsker å bistå sine medlemmer med er gevinster innen renhold. Sentralt vil det være å drifte sin virksomhet med en bedre kontroll over kostnadene, noe som vil gjøre kommune-Norge mer konkurransedyktig. Det å profesjonalisere og kostnads-effektivisere renholdsleveransen kan gi store gevinster. Derfor bør det legges til rette for kompetanseutvikling av renholdsdivisjonen.

Vi skal nå stifte bekjentskap med den andre kommunen som vi presenterer i denne artikkelserien

– hvor vi møter personer og kommuner som har satset målrettet og oppnådd store gevinster.
Hva har de gjort som gir slike oppsiktsvekkende resultater?

Alta kommune i Finnmark 

Resepten har vært å lytte til de ansattes innspill og å øke deres kompetanse på å samarbeide. Prosessen har foregått som et tett samarbeid mellom driftsledelse, avdelingssjef, seksjonsleder og personalsjef. Viljen til å tenke nytt – både på utstyrssiden, metodikk, kvalitetssystemer og innovasjon.

Våre suksesskriterier er å la medarbeiderne få mulighet til å skinne.

Hva var bakgrunnen for at dere startet på endringsprosesser?
Fra årtusenskiftet har det vært en kontinuerlig kamp om kommunale kroner, og alle tjenesteområder har måttet gi fra seg ressurser. Da handler det om å endre fokus å finne ut hvordan man best kan forvalte de ressursene man faktisk har til disposisjon, definere handlingsrommet og kommunisere det ut til brukerne. På denne måten blir det samsvar mellom forventningene og leveransen.

Hvordan var stemningen og holdningene?
Det vi opplever er rakrygga medarbeidere som tar utfordringer og endringer på strak arm og gjør jobben!

Hva var de første ‘grepene’ dere gjorde for å starte i en prosess?
«Da INSTA 800 ble lansert høsten 2000 hadde vi allerede i januar 2001 kurs gjennom KBD-Gruppen for å lære prinsippene. Vi har hatt fokus på å oppdatere oss og hadde oppfriskningskurs for alle renholderne på NS INSTA 800 de ti første årene etter at den kom.  Når vi forstod at dette var et verktøy til å definere behovet for renhold i den enkelte virksomhet, og lærte oss metoder å utføre renhold på som bidrog til at vi kunne levere kvalitet og samtidig bli kostnadseffektive, har dette gitt oss gode resultater.  NS INSTA 800 er «sunn fornuft satt i system» og gjør det lettere å forstå anvendelsen av den. «Sunn fornuft var vi utstyrt med fra før av, så nå var det å få ting satt i system og omsette det i praksis» – understreker Rigmor.

Hvilke elementer la dere inn i strategiplanen?
– områder innenfor organisasjonsstrukturen i renhold?
To av de viktigste standardene innenfor renhold hvor NS-INSTA 800 angir et system for å fastsette og bedømme renholdskvalitet, mens NS-INSTA 810 gjør det enklere å anskaffe renholdstjenester.
NS-INSTA 810:2011 angir blant annet krav og anbefalinger om prosedyrer og krav for innlevering av tilbud, omfang av leveranse, krav overfor oppdragstaker, tekniske krav og kontraktsmessige forhold.

Fra 01.01.2014 endret vi fra «vaktmesterbegrepet» til «drift og vedlikeholdspersonalet» – for å synliggjøre hva vi faktisk skal gjøre – vi skal drifte og vedlikeholde de offentlige byggene i Alta kommune.
I det tidligere vaktmesterbegrepet lå det mange forventninger til oppgaver vi ikke hadde mulighet å gjøre med sterkt begrensede ressurser, – nå har vi fokus på drifts og vedlikeholdstjenester. Denne endringsforståelsen gjør at vi nå får frigjort tid og resurser slik at vi i større grad kan levere i forhold til kravene i standarden, lov og avtaleverk.

«Drifts og vedlikeholdspersonalet» har tatt fagbrev som «Byggdriftere» – og dette inkluderer alle profesjoner innen drift og vedlikehold av bygg. Gevinsten er at «drift og vedlikeholdspersonalet» er knyttet tettere sammen – de forstår hverandres fagområder bedre – og kan samarbeide om det meste. Det er viktig at personalet er fagarbeidere for å kunne ha riktig innsikt i de oppgavene som skal løses.

Vi har hatt fokus på at medarbeiderne jevnlig har fått oppdatere seg på metode og utstyr, kurse seg i ergonomi og stoffkartotek, ta fagbrev, delta i prosesser, være orientert, bli trygg og ha stor innflytelse over egen arbeidshverdag!

En åpen dør og tett oppfølging av hver enkelt medarbeider gir gjensidig respekt og en god plattform for samarbeid og samhandling.

Denne strategien har gitt gode resultater på medarbeiderundersøkelsene, folk trives på jobb og gir uttrykk for at de føler at de gjør verdifull tjenesteproduksjon til kommunens innbyggere gjennom å rengjøre, drifte og vedlikeholde Alta kommunes bygg.

Er forankring viktig? Og hvilken forankring etablerte dere?

Det som gjør at dette er blitt en suksessfaktor er at vi har hatt fokus på vår faglige frihet til å gjøre grep der det har vært nødvendig. God fagkompetanse er det som ligger i bunnen, slik at de grep som er gjort er gjennomført på en ordentlig og forsvarlig måte. Det har gitt oss aksept og forankring.

Vi er ydmyke i forhold til det faktum at det er skattebetalernes penger vi forvalter. Da skal alt vi gjør av renhold, drift og vedlikehold i byggene, utføres på en faglig forsvarlig måte.

Vår oppgave er å gjøre byggene så robuste at de som driver skoler, barnehager og helseinstitusjoner skal kunne utføre sin virksomhet på en trygg og sikker måte i byggene i Alta kommune.

I prosessene har vi hatt fokus på mulighetene, ikke begrensningene.

Når man får et budsjett som er to millioner mindre enn i fjor; – hva kan vi klare innenfor den rammen? Jeg mener det fokuset har gjort oss i stand til å definere de viktigste oppgavene som må til for å fylle kravene i standarder, lov og avtaleverk!

Hva er den økonomiske gevinsten av endringsprosessene dere har gjennomført?

Det var 72 hjemla i renhold tidligere og nå er det 45. Kuttene har vært gjennomført ved naturlig avgang, ingen er blitt sagt opp. Det samme er tilfelle ved «drift og vedlikehold» – der var det 28 og nå er det hjemlet 22 – også ved naturlig avgang.

Perioden 2010 – 2013 var den mest krevende perioden i forhold til innsparing. I denne perioden sparte Renhold 7,5 millioner på lønnsbudsjettet sitt, da de gikk fra 72 hjemler til 47.

Drift og vedlikehold sparte 3 millioner på sitt lønnsbudsjett da de gikk fra 28 hjemler til 22.

I tillegg har det vært innsparing på innkjøp med minst en halv million på hver av avdelingene.

Det betyr at bare innenfor disse to områdene har det i en treårsperiode vært en betydelig innsparing, – og det som følge av omorganisering og profesjonalisering av tjenestene.

Budsjettet er naturligvis påvirket av lønns og prisøkninger siden den gang vi startet endringsprosessene – men vi snakker om store reduksjoner, samtidig som vi i dag leverer profesjonelt, kvalitetsstyrte servicetjenester.

Samtidig er det frustrerende at det hvert eneste år er politikere som tar til orde for konkurranseutsetting, til tross for intern effektivisering og gode resultater. De sjekker ikke fakta med virksomhetene, de synser, mener og kjører prinsipper. Sånt er demotiverende og det fortjener ikke medarbeiderne som gjør en fantastisk jobb hver dag!

Kommune-Norge må erkjenne og løfte at man faktisk har bygd opp unike fagressurser som må få den honnør de fortjener fordi de leverer tjenester til innbyggerne av solid kvalitet!
– avslutter Rigmor Endresen, Virksomhetsleder for Kommunale Bygg.

Med vennlig hilsen

Therese Muotkajærvi, Virksomhetsleder Renhold
Tatiana Mikkelsen, Økonomikonsulent Renhold
Rigmor Endresen, Virksomhetsleder Kommunale Bygg

johnny.haugland
About johnny.haugland

© 2017 ConsulentPartner - Webutvikling Austevoll Forlag AS